Introdução
O
presente artigo é adaptado de parte da dissertação de mestrado
defendida junto ao programa de mestrado em Ciências Sociais da Unesp/Marília
(SILVA, 2003), nele se pretende mostrar por meio dos dois programas de
qualidade total adotados pela empresa Sercomtel S/A, algumas estratégias
utilizadas no sentido de realizar o que vários autores da sociologia do
trabalho denominam de captura da subjetividade do trabalhador.
Não
obstante estarmos tratando de estratégias de captura da subjetividade do
trabalhador nos programas de qualidade total de forte inspiração
toyotista utilizados na empresa, cabe observar que o modelo de produção
flexível toyota não inaugura a utilização de tais estratégias. Muito
antes, enquanto o padrão ainda era o modelo taylorista/fordista já foram
utilizadas estratégias de envolvimento do trabalhador com os interesses
das empresas.
Para
compreender o caso Sercomtel, é preciso que se diga que desde a sua fundação,
a empresa é uma referência em âmbito nacional sob vários aspectos,
inclusive no que concerne aos modelos gerenciais adotados.
Entretanto,
o recorte que se deseja fazer aqui se restringe à década de 90, momento
em que ocorreu toda a reestruturação do setor das telecomunicações no
país.
Para
manter o pioneirismo e, mais do que isso, para que pudesse continuar
atuando no mercado de telecomunicações mantendo sua condição de
empresa de capital público, foi necessária uma profunda transformação
tecnológica, administrativa, e até mesmo uma reorientação das
atividades da empresa; que deixa de ser uma autarquia de serviços telefônicos
para transformar-se em uma Sociedade Anônima de capital fechado,
prestadora de multiserviços.
A
reestruturação organizacional iniciada na Sercomtel na década de 90, e
que aqui se dirá que está inconclusa - visto que está profundamente
vinculada à utilização de novas tecnologias e essas não cessam de
serem introduzidas, substituídas e/ou modificadas - se deu basicamente
por meio de dois conjuntos de ações que acabaram se complementando.
O
primeiro conjunto de ações está ligado à implantação, em 1991, do
programa Mudança, Participação e Qualidade (MPQ); o segundo, ao Processo
de Transformação Empresarial. Ambos os programas provocaram um
profundo processo de reestruturação na empresa e, em conjunto,
representaram um aprofundamento da racionalização das atividades típica
das formas de administração flexível, lugar comum em tempos de
hegemonia do neoliberalismo econômico.
Conforme
Gurgel (2003), os novos métodos de administração flexível, têm se
constituído num processo de racionalização, cujo resultado prioritário
é lograr a “gerência do pensamento” do trabalhador.
No
caso da Sercomtel fica evidente a tese de Gurgel que pode ser verificada
por meio dos elementos constitutivos da reestruturação da empresa que
foram, basicamente: a introdução de novas tecnologias, não só nas
atividades fins da empresa, mas igualmente na informatização do
ambiente; as determinações organizativas da produção e do trabalho
oriundas dos programas de qualidade total; os processos de terceirização;
a introdução de novos serviços; e, com a mesma intensidade e importância,
a formação educacional e profissional dos empregados, a fim de envolvê-los
e capacitá-los para atuarem sob os parâmetros neoprodutivistas da
empresa.
O
programa “mudança, participação e qualidade” (Mpq)
Conforme
já foi mencionado, a reestruturação produtiva ocorrida na Sercomtel está
relacionada à reestruturação que sofreu o setor das telecomunicações
no mundo e, mais ainda, às determinações decorrentes do modelo de
abertura do setor no Brasil.
Em
nível mundial, é possível dizer que as mudanças se deram, por um lado,
em decorrência da nova orientação econômica adotada pelo setor, que
passou da concepção de prestação de serviço público à de serviço
comercial de alta rentabilidade. A nova concepção acarretou a quebra dos
monopólios estatais e uma nova configuração da concorrência no setor,
em que os diversos países adotaram diferentes estratégias de atuação.
No
que tange à ação da Sercomtel frente ao cenário nacional, é seguro
dizer que a empresa orientou suas ações, desde a sua criação em 1968,
no sentido de antecipar-se e preparar-se para as mudanças do setor. Na década
de 90, não foi diferente. Logo no início da década, a direção da
empresa preocupada com a reestruturação do setor internacionalmente e
diante da tendência e, até mesmo, das movimentações políticas que
apontavam para as mudanças que acarretariam na competição entre
empresas de telecomunicações - fosse pela quebra do monopólio do Estado
ou pela privatização do setor (como de fato ocorreu) - a empresa
contratou uma consultoria que indicou a implantação do programa de
reestruturação organizacional denominado MPQ.
O
MPQ foi o primeiro modelo de reestruturação produtiva, experimentado
pela empresa, pautado nos novos padrões de envolvimento dos trabalhadores
ao processo produtivo, com conteúdo manipulatório do
consentimento dos trabalhadores.
Por
ter sido implantado já em 1991 - momento em que qualidade total ainda era
uma novidade no Brasil - o programa contou com um longo cronograma de
implantação que se dividiu em três fases:
MPQ-1
– Fase de diagnóstico das necessidades de mudanças (1991 a 1993)
MPQ-2
– Implementação (a partir
de nov. 1993)
MPQ-3
– Programa de qualidade total
Na
primeira fase, o MPQ1 teve como objetivo básico avaliar a estrutura da
empresa e planejar um organograma que possibilitasse que a estrutura
organizacional se organizasse por meio de células interdependentes,
conforme o modelo de empresa-rede, mas teve também, como objetivo secundário,
iniciar o que a empresa denominou de aculturamento dos empregados
à estrutura que estava sendo planejada.
O
MPQ2, a implantação da nova estrutura da empresa, ocorreu em novembro de
1993 e, mesmo depois de três anos de trabalho no sentido de preparar os
empregados para a nova filosofia da empresa, ao avaliar o grau de
envolvimento dos empregados alguns gerentes reclamaram da “grande resistência às mudanças, o que foi interpretado como
sendo um forte apego
ao antigo modelo, em especial à hierarquia, apego e centralização de
informações” (ComunicAção, n. 6, jun. 94, p. 8).
A
queixa dos gerentes certamente ocorre porque o MPQ2 mudou radicalmente a
estrutura organizacional da Sercomtel, conforme mostra o quadro abaixo:
As
141 divisões que a estrutura da empresa comportava efetivamente até
novembro de 1993 deixaram de existir, cedendo lugar a um novo organograma,
composto por células, que comportava apenas 27 divisões, das quais 22
receberam a denominação de Unidades de Resultado.
A
substituição da divisão departamentalizada da empresa, pautada na idéia
de um organograma rico em hierarquias, por um novo organograma, menor, com
menos divisões, além de trazer mudanças objetivas à organização da
empresa, contém igualmente pressupostos subjetivos de fundamentação
ideológica.
Dentre
as mudanças objetivas, ocorreu não só a racionalização produtiva, na
medida em que possibilitou uma maior fluidez do processo produtivo, mas
também a eliminação de cargos de chefia, de controle e de monitoração
do trabalho, contribuindo para a liberação de pessoal para atuar em
outras funções — no caso da empresa em questão.
Quanto
aos potenciais subjetivos e ideológicos da nova estrutura, pode-se dizer
que se expressaram por meio do processo que Antunes (1995) denomina de “transformação
do trabalhador em déspota si mesmo”. Isso foi possível por meio
da eliminação dos cargos de chefia, dos postos de controle da produção,
que acabam com o controle externo (direto) do trabalho, mas, em
contrapartida, existindo um programa bem definido de metas (controle
indireto). Assim, o próprio trabalhador exerce, por meio do autocontrole,
as funções de monitoramento da quantidade e da qualidade de seu próprio
trabalho. Por outro lado, a revolução que a nova estrutura fez, acabou
por destruir os paradigmas anteriores do trabalhador em relação à
estrutura da organização.
A
apresentação da nova estrutura contém, entre outros, recursos morfológicos
com a finalidade de substituir termos como assessorias, departamentos,
divisões e seções por um único outro termo, unidades de
resultado.
Outros
momentos que podem ser percebidos como causas de “estranhamento” do
trabalhador em relação à empresa e seu funcionamento foram: primeiro, a
visualização do novo organograma, cujo formato de uma “teia”, não
traz nenhum traço de similaridade com o anterior e, segundo –
concernente à organização dos espaços físicos –, a eliminação de
paredes divisórias com o respectivo agrupamento de equipes em
salas amplas.
Assim,
é possível dizer que a mudança radical da estrutura - por promover um
maior envolvimento do trabalhador, por meio da supressão de cargos de
chefia, e ainda por trazer a idéia de uma nova relação
trabalhador/empresa - por si só contém um forte aparato ideológico que
permite um acentuado grau de desorientação e estranhamento do
trabalhador em ao processo de trabalho. Um exemplo dessa afirmação é
colocado por um dos coordenadores da área técnica em relação aos seus
subordinados:
São
pessoas que agregam na manutenção coisas que agilizam a manutenção com
aquilo que ele fez lá fora (cursos, treinamentos). [...] São pessoas com
mais liberdade [...], pessoas bem embasadas moral e eticamente falando
[...]. Eu não tenho como pegar um carro e ir atrás de uma pessoa pra ver
se ele está trabalhando ou não. Eu tenho que acreditar [...], hoje, você
confia na pessoa que está trabalhando com você, na qualidade... não
existe mais essa de ficar duvidando do profissional [...] as coisas são
programadas e têm que acontecer. Nós somos um grupo de oito pessoas
[...] o coordenador é como se fosse só um monitor do grupo (Entrevista 3
– 18/12/2002).
Uma
outra informação do coordenador, nesse mesmo sentido, é que, como ele
é reconhecido apenas como monitor, a pessoa que representa o grupo, sua
posição de coordenação não existe oficialmente e, por conseqüência,
não recebe remuneração adicional pelo trabalho de “monitoria”.
Logo, segundo ele, todas as áreas são coordenadas por indivíduos que não
recebem nenhum adicional para isso.
Na
terceira fase, o MPQ3, Programa da Qualidade Total, foi de grande importância
para que a empresa superasse os obstáculos oferecidos pelos empregados à
reestruturação, uma vez que, conforme Fleury:
...
os programas de qualidade são os que introduzem as inovações mais
importantes, na medida em que evolvem não só conceitos técnicos
(Controle Estatístico de Processo), mas também questões
comportamentais, de atitude. Em poucas palavras, a introdução de
Programas de Qualidade visa reorientar as percepções de todas as pessoas
e unidades administrativas na fábrica, integrando-as através do conceito
da qualidade do produto em
sua utilização no mercado. O Objetivo final é o de gerar um
comprometimento das pessoas para com a empresa e o produto, buscando
otimizar a qualidade e a produtividade (FLEURY apud WOLFF, 1998, p. 125).
Para
dar conta dos intentos do programa de qualidade, o MPQ3 contou com o apoio
de quatro grupos: o GT1, Sistemas de Medidas de Desempenho, responsável
por medir o desempenho técnico da empresa e pela pesquisa de opinião dos
usuários; o GT2, Sistema de Gestão de Recursos Humanos (SGRH), responsável
por adequar as políticas de pessoal ao novo modelo; o GT3 Sistema de
Treinamento para a Qualidade, responsável pela adaptação do trabalhador
à nova estrutura; e, finalmente, o GT4, Programas de Qualidade Vida,
grupo responsável por projetos de higienização e saúde dos
trabalhadores.
Dentre
as funções do GT2, responsável pelo SGRH, destacam-se as políticas de
avaliação de resultados e acompanhamento de pessoal, fundamentais para
garantir o sucesso da eliminação dos cargos de chefia, uma vez que tais
políticas constituem-se controles indiretos da força de trabalho,
possibilitando avaliar a produtividade e o comprometimento dos grupos e
dos indivíduos.
O
SGRH também foi responsável pela substituição da estrutura funcional
da empresa que ficou conforme o quadro a seguir:
Com
a reestruturação funcional, ocorreu um processo semelhante ao da
reestruturação organizacional. Substituíram-se as 355 antigas funções
por 23 novas, devidamente adequadas à nova estrutura. Ocorreu também,
mais uma vez, a utilização dos recursos morfológicos na substituição
do termo cargos por segmentos de carreira e o conceito
empregado vai aos poucos sendo trocado pelo termo colaborador,
uma estratégia com potencialidade ideológica de inverter a significado
da relação capital/trabalho, uma vez que o conceito empregado explicita
a condição de assalariamento e, portanto, uma relação contratual de
compra e venda da força de trabalho, enquanto que o termo colaborador
nega ao trabalhador a sua condição de único responsável pela produção
de riquezas, tendo, por conseqüência, o esvaziamento do significado simbólico
e real da atividade trabalho que, de acordo com Marx, é único elemento
capaz de criar valor.
Comumente,
ao ocorrer uma reestruturação da proporção que o MPQ efetivou na
Sercomtel, ocorre também uma significativa redução do quadro de
trabalhadores. No entanto, esta é mais uma particularidade desta empresa,
pois, apesar da eliminação de 112 postos de gerência, neste momento, não
houve redução do quadro de trabalhadores e nem mesmo de salários.
Se
na literatura sobre reestruturação produtiva sob o paradigma da produção
flexível, a redução dos níveis de hierarquia e, portanto, de postos de
controle da produção, dentre outras finalidades, pressupõe a
possibilidade de reduzir o quadro de trabalhadores e, por conseqüência,
baixar o valor despendido com força de trabalho, o MPQ pode ser entendido
como uma exceção a essa regra. É claro que, nesse momento, a empresa
iniciava um ciclo de expansão, abrindo novas áreas de atuação, mas com
freqüência, o que ocorre nas empresas privadas é a demissão do quadro
excedente - cujas qualificações já não mais interessam à empresa - e
uma busca posterior de novos trabalhadores, junto ao exército de reserva,
cujas qualificações sejam as exigidas para as novas funções.
Neste
sentido, é possível dizer que a Sercomtel foi uma exceção ao garantir
o emprego e o salário desses trabalhadores cujas funções foram
extintas. Entretanto, por outro lado, esse é um motivo a mais no sentido
de reforçar e estimular o envolvimento do quadro de trabalhadores,
facilitando a captura de suas subjetividades.
O
mesmo SGRH elaborou um plano de carreira e remuneração que provocou polêmica
e descontentamento dos trabalhadores, a ponto de ser suspenso pela direção
da empresa. Conforme denúncia do
SINTTEL (Biqueira de Aço/Sercomtel n. 22 - 30/05/1996, p. 4),
inclusive à imprensa local,
o plano de carreira resultou em diferenciação nos índices de reajuste,
favorecendo as funções melhores remuneradas.
A
diferença entre o menor e o maior salários, segundo Moreno, aumentou em
quatro vezes, passando de seis para 10 vezes [...] a folha aumentou, 14,6%
[...] 52% do aumento geral foi repassado para a gerência, e o restante
dividido entre os outros 300 funcionários. ‘Este é um procedimento
errado do mercado e o Sercomtel está acompanhando’ (Sindicato contesta
reajuste no Sercomtel - Folha de Londrina, 30 maio1996, p. 2a).
Larangeira
(2001, p. 23) mostra um caso análogo ocorrido em 2001 na Telemar.
Verificou-se que tanto na Sercomtel (PR), quanto na Telemar (RJ e MG), os
sindicatos posicionaram-se contra a diferenciação. O discurso do SINTTEL,
no caso da Sercomtel, em defesa da isonomia pautou-se na argumentação de
que apesar do “mercado” privilegiar determinadas funções “a nossa autarquia
municipal chegou até aqui pelo esforço e trabalho do conjunto de funcionários
e não só pelo trabalho de segmentos do quadro” (BIQUEIRA DE AÇO,
n. 22, 30/05/1996, p. 3 - grifo nosso).
No
âmbito da formação e da integração dos empregados ao conceito de
qualidade, o GT3, Sistema de treinamento para a Qualidade, contou com três
programas: 1) Conhecendo ao Sercomtel e seu negócio, que atingiu
todos os empregados; 2) Microinformática (Windows, Word, Excel e
Access), para um público de 700 empregados e 3) Inglês (8 módulos
básicos), para 277 empregados.
O
programa conhecendo ao Sercomtel e seu negócio teve a clara conotação
de reorientar as percepções do trabalhador, objetivando mudanças
comportamentais no sentido de levá-lo a perceber e dar importância às
atividades desenvolvidas nas diversas unidades da empresa e, por conseqüência,
avaliar e conhecer o impacto de suas ações cotidianas no conjunto das
atividades da empresa. Para isso, o programa contou com inúmeras
atividades desenvolvidas com o objetivo de levar o empregado a conhecer as
atividades desenvolvidas dentro da Sercomtel. Com referência a isso, diz
um boletim: “o empregado lotado
na Comunicação Social vai ter oportunidade de ter noções dos serviços
que a central desenvolve. Da mesma forma, empregados da central poderão
assistir aos módulos que mostram o trabalho desenvolvido na ARH” (ComunicAção,
n. 6, jun.1994, p. 1).
Por
se tratar de uma sociedade anônima de capital público (naquele momento
ainda era uma autarquia), cerca de 30% do quadro de empregados da
Sercomtel tem estabilidade de emprego,
além disso, conforme já foi apontado acima, há uma política interna
que se pauta em não dispensar empregados, mesmo os que não têm
estabilidade assegurada por lei, exceto por justa causa.
A
inflexibilidade das demissões é corroborada por semelhantes entraves nas
contratações, uma vez que só podem ser feitas por via de concurso público
e, portanto, demandam uma série de questões burocráticas e políticas.
Tais políticas dificultaram sobremaneira a adequação do quadro de
trabalhadores da Sercomtel às novas necessidades por meio da utilização
de estratégias de demissões e contratações, tão comumente utilizadas
pelas empresas privadas.
Para
superar esse obstáculo, foram de fundamental importância os programas de
formação adotados pelo MPQ3. Por meio deles, a empresa passou a adotar
políticas de investimentos na requalificação de seus trabalhadores e,
para isso, ofereceu, gratuitamente - dentro da empresa e fora do horário
de trabalho - cursos de inglês; conveniou-se ao CES-Centro de Estudos
Supletivos, entidade de ensino do Estado, que forneceu material para que a
empresa montasse uma equipe de voluntários dentro da própria organização
a fim de formar turmas de ensino básico (5ª a 8ª séries); aos
empregados que estivessem inscritos em cursos regulares de ensino
fundamental, médio e superior, bem como em pós-graduações, a empresa, como
incentivo, fornecia bolsas de estudos de 50%; valendo-se do pessoal da
unidade de informática, implantou o “Plano de Descentralização e
Transparência da Informática”, o PDTI, com o objetivo de capacitar os
empregados na utilização das ferramentas de informática necessárias
para o desenvolvimento de suas tarefas. Até junho/94, o PDTI já havia
treinado mais de 100 pessoas (ComunicAção, n. 6, jun.1994, p. 1).
A
partir do ano 2000, a política de incentivo à educação mudou e as
bolsas de estudos de graduação e pós-graduação passaram a contemplar
somente aqueles trabalhadores que optassem por cursos relacionados à função
na empresa. Por exemplo, se um empregado trabalha com informática só terá
incentivo para freqüentar os cursos de Ciências da Computação,
Processamento de Dados, Engenharia da Computação ou Administração de
Empresas com ênfase em informática.
Nesse
mesmo ano, foram extintos também os incentivos a cursos de línguas
estrangeiras. Se em 1994, a empresa entendia que “a
informática e o inglês se tornam ferramentas essenciais para preparar a
Organização para competir neste cenário de mudanças” (Comunicação,
[s.d.]) e, portanto, eram de responsabilidade da empresa, em 2000,
questionado sobre o porquê da empresa não conceder mais incentivo a quem
quisesse cursar línguas estrangeiras, o discurso mudou: “entendemos
que essas línguas são de responsabilidade do colaborador,
respondeu o vice-presidente” (JORNAL MURAL, 25 maio, 2000, p. única).
O
investimento em educação e em outras modalidades do conhecimento
significou não só uma forma de estímulo, portanto de envolvimento dos
trabalhadores, mas também, e principalmente, um meio de flexibilizar a
capacidade de adaptação de cada um deles a diferentes funções,
isso, levando em conta os empecilhos existentes para a demissão e a
contratação de novos trabalhadores.
Outro
instrumento utilizado no sentido de preparar os empregados para as
mudanças foi a comunicação. Diversos meios foram utilizados, desde
comunicados e informações de gerentes e encarregados, passando pelos
discursos contidos nos cursos e treinamentos oferecidos, até a criação
de boletins de circulação interna.
Os
boletins cumpriram um papel importante no sentido de informar os
empregados dos andamentos da implantação do MPQ. Mostrou, passo a passo,
os avanços e os limites do processo e ajudou na tarefa de envolver e
comprometer os trabalhadores com a nova realidade.
Como
foi mostrado anteriormente, a reestruturação das empresas de
telecomunicações teve como base a reorientação econômica das
empresas, que passaram de prestadoras de serviços públicos de telefonia
para fornecedores de serviços de telecomunicações, portanto, uma
reorientação mais comercial e ampla no que concerne ao número de serviços
prestados. Nesse sentido, o MPQ veio dar respostas às novas necessidades
da empresa, preparando-a para a ampliação de suas atividades. Assim, além
dos serviços de telefonia fixa, a empresa passou a explorar serviços de
comunicação de dados, telefonia móvel celular, provimento da rede
Internet, serviços de valor adicionado, serviço público de mensagens,
entre outros.
Ainda
com o MPQ, iniciaram-se os processos de privatização de várias
atividades, como os serviços de vigilância, zeladoria, reprografia,
restaurante e até mesmo de atividades fins da empresa como os serviços
de atendimento telefônicos, como é o caso dos serviços de informações
122, 102 e também dos postos de serviços.
O
“processo de transformação empresarial”
A
partir de 1996, ocorreu um processo de migração do MPQ para o mais novo
modelo de reestruturação denominado Processo de Transformação
Empresarial.
Se
o MPQ, iniciado em 1991, tinha como objetivo adaptar a empresa a um quadro
ainda incerto das telecomunicações no Brasil, com base na experiência
internacional, o novo modelo nasceu num momento em que, em todo o país,
as empresas do setor já sofriam um processo de reestruturação
semelhante, principalmente por conta das políticas governamentais de
desregulamentação e privatização do setor.
O
Processo de Transformação Empresarial se deu de maneira muito
mais intensiva e agressiva que o MPQ, tanto no concernente às estratégias
da empresa para atuar num mercado privatizado, quanto (e até por conseqüência)
no envolvimento e na intensificação do trabalho, para fazer face ao
mercado concorrencial a partir de 1998.
Mais
uma vez, mudou a estrutura da empresa, não de forma tão radical quanto
no processo anterior, mas de forma bastante significativa. Novamente são
utilizadas as estratégias ideológicas de cunho morfológico e, se com o
MPQ as áreas ganharam a denominação de Unidades de Resultados,
sob o Processo de Transformação Empresarial, foram denominadas Processos.
Mudaram também as denominações dadas aos novos Processos. Por
exemplo, a partir das atribuições da nova estrutura, a Unidade de
Recursos Humanos passou a chamar-se Processo de Gestão de Pessoas.
Com
o novo modelo de reestruturação, também foram redefinidas: a visão,
a missão e os objetivos estratégicos da empresa (JORNAL MURAL, 23
maio 1997). A partir de tais redefinições, a operadora adquiriu um
aspecto ainda mais comercial, de forma que foi criada uma área de marketing,
cujas estratégias passaram a ter prioridade similar aos processos de
desenvolvimento e aquisição de tecnologias da informação e da comunicação
(TICs), que até então eram entendidos como prioridade maior da empresa.
Com
relação a esta questão, fica claro o equívoco das teses que defendem
que os novos padrões produtivos eliminam o estranhamento do trabalhador e
que postulam o fim da separação entre trabalho de concepção
(intelectual) e trabalho de execução (material). No caso da empresa em
questão, os trabalhadores se envolvem, participam e cedem saberes que são
incorporados ao processo produtivo. No entanto, a decisão do que e
de como produzir não pertence a esses trabalhadores. Pelo contrário,
ambos os programas de reestruturação adotados definiram, no âmbito da
direção da empresa, em conjunto com a consultoria contratada, quais
os serviços que a empresa prestaria (o que produzir) e de que
forma (como produzir).
Investigando
o processo produtivo da empresa, verificou-se que existe um limite
muito estreito para a criação no processo de trabalho. As rotinas são
descritas em manuais de procedimentos
e a execução das tarefas, conforme o manual, é pré-requisito para a
avaliação de regularidades do programa de qualidade total. Em outras
palavras, as rotinas constituem-se fatores que determinam como as
atividades devem ser desenvolvidas, afim de que haja regularidade do
processo.
É
claro que é permitida a incorporação de novos procedimentos
eventualmente desenvolvidos por algum empregado e que estejam voltados
para a agilização e melhoria de determinadas rotinas de trabalho. Aliás,
para que o novo procedimento possa tornar-se regular, a empresa incorpora
ao processo produtivo o saber desse trabalhador.
Um
bom exemplo disso é “Sistema de Sugestões” que a Sercomtel criou com
o objetivo de:
...
estimular a criatividade dos profissionais na solução dos problemas da
empresa e contribuir para o seu desenvolvimento. As sugestões podem
tratar de qualquer tema ligado ao contexto da organização como, por
exemplo, redução de despesas, melhorias de processos, implantação de
políticas, atendimento entre outros (JORNAL MURAL, 26 jul. 2000,
p. única).
Para
estimular a participação dos empregados no “Sistema de Sugestões”,
a empresa adotou um critério de premiação para as melhores sugestões
do mês.
Conforme
mostra Wolff, a prática de incorporação do saber do trabalhador ao
processo de trabalho é inerente aos procedimentos básicos dos programas
de qualidade total:
...
descobrir o macete benéfico que produz resultados superiores [...],
trazer todos (os trabalhadores) ao nível do melhor ‘ou seja,
padronizar’ por meio de ações corretivas apropriadas [...], anexá-lo
à própria organização do trabalho [...] e finalmente, ‘alterar a
tecnologia de forma que o processo incorpore o macete’ (WOLFF, 1998, p.
156 - grifos do original).
Sob
um terceiro aspecto, e talvez ainda mais importante, os trabalhadores
ficam alheios à definição de para quem produzir. Neste sentido,
a empresa segue as tendências mundiais de privilegiar os chamados
clientes corporativos em detrimento dos demais. Tanto é assim, que possui
equipes especializadas de empregados altamente qualificados à inteira
disposição desses clientes. Entretanto, a decisão de privilegiar
determinados segmentos da clientela é tomada à revelia dos empregados.
Há
que se observar que atualmente o SINTTEL não levanta oposição à prática
empresarial apresentada acima, pelo contrário, exceto na oposição às
terceirizações, nas entrevistas colhidas junto ao sindicato, os
procedimentos da reestruturação aparecem como elementos positivos e
inexoráveis. Durante entrevista, um dos diretores do sindicato disse o
seguinte sobre o processo:
É
excelente o caminho, o desafio que a Sercomtel encarou [...], hoje nós
temos aí uma tecnologia praticamente de ponta. Foi a primeira empresa
nacional totalmente digitalizada. Quanto ao programa de qualidade total o
diretor afirmou: Ótimo, tem que ter, porque isso aí beneficia [...] te dá
um ambiente limpo, um ambiente sadio.
Se
a comunicação, conforme mostrado acima, foi um meio para atingir os
objetivos de envolvimento e comprometimento dos trabalhadores com os
projetos e ideais da empresa enquanto durou o MPQ, no Processo de
Transformação Empresarial, esse recurso foi potencializado. Em 1997, foi
lançado o Jornal Mural, um informativo diário que é afixado em
pontos estratégicos da empresa - como é o caso do local onde os
empregados registram o controle de freqüência. O informativo
constitui-se num canal de comunicação, por meio do qual são
disseminadas informações que mostram os pontos positivos e negativos dos
processos de trabalho e insistentemente convidam o trabalhador a se
envolver e a se comprometer cada vez mais com os interesses da empresa,
que aliás são colocados e entendidos como se fossem os interesses do próprio
trabalhador. Um exemplo disso é a manchete do informativo no dia em que
foi aprovada a concessão do certificado de qualidade para a empresa, cujo
título foi: “Vitória: o ISO
é nosso!” (JORNAL MURAL, 10 nov. 1997, p. única); outro
exemplo é a reprodução de uma matéria que o informativo publica e que
tem o seguinte título: “Você é a empresa e a empresa
é você” (JORNAL MURAL, 18 set. 1998, p. única).
O
jornal freqüentemente reproduz matérias de jornais e revistas de grande
circulação cujos temas estejam voltados ao estímulo e ao
comprometimento do trabalhador com a empresa, com sua formação ou com
sua “carreira”. Reproduz também matérias que se constituem “ameaças”
aos trabalhadores, como por exemplo: “O medo do desemprego”, matéria
que mostra os “requisitos básicos” necessários à
empregabilidade (JORNAL MURAL, 12 fev. 1998); “As qualidades do líder
moderno”, tratando da transformação do perfil do “chefe” em “líder”
(JORNAL MURAL, 18 mar.1998); O FATOR HUMANO, mostra o “perfil ideal
trabalhador moderno”, na matéria lê-se: “O
funcionário agora precisa ‘pensar’ a empresa como um todo, não
apenas como uma divisão dela” (JORNAL MURAL, 14 ago.1998, p. única).
Os exemplos se sucedem durante
todo tempo até as últimas edições pesquisadas.
O
informativo também é utilizado para informar o quadro de trabalhadores
dos programas de metas internos, das metas em relação à Anatel, em relação
à qualidade e veicula também elogios a atitudes “louváveis” de
alguns trabalhadores que possam servir de modelo a outros.
Outro
elemento importante para a comunicação empresa-trabalhador foi a
implantação dos informativos via rede intranet. Por meio desse
instrumento, igualmente, a empresa veicula informações que são de seu
interesse que os empregados tenham acesso, principalmente aquelas que
atualizem os conhecimentos deles sobre as ações das diversas áreas da
empresa, a exemplo do preço de serviços oferecidos, promoções de
produtos, etc.
Os
interesses da Sercomtel em relação ao envolvimento dos trabalhadores
extrapolam os limites geográficos da empresa e da jornada diária de
trabalho de cada um. uma indicação desse fato foi o Jornal da
Qualidade, lançado em 1997, cujas edições eram entregues nas residências
dos trabalhadores sob a seguinte justificativa: ‘Resolvemos
encaminhar o jornal às residências para que também a família dos
funcionários conheça os trabalhos que estão sendo desenvolvidos
para conseguirmos o certificado ISO 9002’ (Gerente da
qualidade para o JORNAL MURAL 08 maio 1997, p. única - grifo nosso).
Outra
estratégia de envolvimento da família do trabalhador é a promoção de
eventos voltados aos trabalhadores e seus familiares, cujos temas são o
comprometimento com as ações da empresa. É caso, por exemplo, de uma
palestra sobre qualidade total proferida nas dependências de um hotel
quatro estrelas da cidade.
Eles
(os familiares) vão conhecer os conceitos que estão sendo aplicados na
Empresa e que podem ser adaptados na rotina doméstica como, por exemplo,
o descarte de objetos que não são mais utilizados (Noções de Qualidade
para Famílias de Funcionários, JORNAL MURAL, 04 jun. 1997, p. única).
A
citação é uma clara apologia ao processo de 5s pelo qual a empresa
estava passando naquele período. A idéia é que o trabalhador e seus
familiares reproduzam em suas casas o ambiente da empresa. Além desses
exemplos, existiram outros de visita da família do empregado ao seu local
de trabalho, almoço na empresa com os familiares, etc.
Tais
elementos parecem levar à indicação feita por Alves de que o toyotismo
enquanto “momento predominante
do novo complexo de reestruturação produtiva” volta-se para o
envolvimento dos assalariados por meio de um “controle social de novo tipo” (Alves, 2000, p.
50). Nesse caso, vimos que o envolvimento extrapola o controle social dos
assalariados e atinge até mesmo os demais membros de sua família.
No
mesmo sentido, Harvey coloca:
A
disciplinação da força de trabalho para os propósitos de acumulação
do capital [...] é uma questão complicada. Ela envolve, em primeiro
lugar, alguma mistura de repressão, familiarização, cooptação,
elementos que têm de ser organizados não somente no local de trabalho
como na sociedade como um todo. A Socialização do trabalhador nas condições
de produção capitalista envolve o controle social bem amplo das
capacidades físicas e mentais (HARVEY, 1992, p. 199).
Um
outro elemento que chama a atenção na investigação da reestruturação
produtiva da Sercomtel é o número de cursos, treinamentos e conferências
que a empresa oferece aos seus trabalhadores, cujas temáticas estão
quase sempre ligadas ao aperfeiçoamento de suas funções, ao reforço
dos valores da empresa, ao conhecimento de suas atividades, ou à melhoria
da qualidade de vida (dentro e fora do trabalho). Com muita regularidade,
foram encontrados trabalhadores que participaram, entre o início de 1999
até junho de 2002, de 30 a 40 dessas atividades, com carga horária
variando entre 250 e 525 horas.
Entretanto, foi encontrado um caso em que o empregado participou entre
janeiro de 1999 e junho de 2002, de 155 eventos, dos quais 115 não
possuem registro de carga horária sendo que os 40 cujas cargas-horárias
foram registradas somam 643 horas.
A
este respeito, Soares observa que a abordagem sistêmica própria do
ohnismo (toyotismo), leva as empresas a adotarem um sistema de qualificação
permanente, integrado ao trabalho, “como
forma de ajudar a vivenciar as rupturas das mudanças, facilitando a
introdução de novas tecnologias com garantia e eficiência na sua
utilização” (SOARES, apud WOLFF, 1998, p. 122 – grifos do
original).
Ainda
sobre a extensa carga-horária de cursos e treinamentos que a empresa
obriga os trabalhadores a cumprir, um dos coordenadores de trabalhos
entrevistado fez a seguinte queixa:
A
empresa começou amarrar certos treinamentos em participação de
resultados, que é pré-requisito, e às vezes nós até chiamos. Como que
eu vou fazer certos treinamentos [...] eu trabalho com manutenção e não
posso botar duas pessoas pra fazer esse treinamento.... ‘Ó! mas isso é
pré-requisito pra participação do resultado...’ (Entrevista 3 –
18/12/2002)
A
fala do entrevistado se refere à inclusão de determinados treinamentos
no rol das metas que são pré-requisitos para a participação nos lucros
e resultados (PLR) da empresa. A angústia explícita na fala do
coordenador ocorre porque, segundo ele, há um crescente aumento na
demanda por serviços de manutenção, sem que haja um aumento no número
de técnicos. Evidencia-se na fala uma intensificação do trabalho
e, de forma paradoxal, a necessidade do aumento do tempo disponível para
a participação dos cursos e treinamentos oferecidos pela empresa.
Com
referência específica às ações no sentido de que os trabalhadores
conheçam ao máximo a empresa em que trabalham, em meados de dezembro de
2002, foram distribuídas, via intranet, apostilas mostrando como
funciona cada área (processo), a fim de que todos os empregados
pudessem, em janeiro de 2003, passar por uma avaliação, cujo resultado
implicaria, dentre outras coisas, na distribuição da Participação nos
Lucros e Resultados.
A
elaboração das apostilas e das provas ficou a cargo da UNISER –
Universidade de Negócios Sercomtel, uma universidade que apesar de não
ter vínculo com o Ministério da Educação, pretende realizar cursos e
treinamentos contínuos para empregados, clientes, fornecedores e a
comunidade em geral, além de firmar convênios com instituições de
ensino credenciadas com o objetivo de oferecer cursos de pós-graduação voltados
para o ensino nas áreas de interesse da Sercomtel. Alguns dos
objetivos da UNISER, segundo a empresa são:
Desenvolver
competências, habilidades e atitudes, sempre visando o negócio da
Organização; difundir os valores e crenças da Sercomtel; capacitar
os profissionais der forma que eles assegurem produtividade e
competitividade da empresa; revisar os paradigmas e conceitos atuais;
propiciar um ambiente organizacional motivador, que gere satisfação,
entusiasmo e comprometimento (Fonte: Folheto de divulgação da
UNISER, p. 3 - grifos
nossos).
O
conjunto de ações que a empresa emprega no sentido de envolver e
comprometer os empregados com seus objetivos — o que fica muito claro na
citação acima — é visivelmente uma obsessão que com o tempo vem se
intensificando.
Os
resultados dessas ações se evidenciaram em diversos momentos, no
decorrer da investigação. Por exemplo, durante contato para marcar uma
entrevista com uma das gestoras, a pessoa, para explicar sua
impossibilidade imediata, utilizou o seguinte argumento: “[...] na semana que vem eu não posso, pois estarei ocupada com um
treinamento na minha empresa [...]”. A fala chegou a suscitar dúvida
se a gestora se referia a Sercomtel ou a uma empresa de sua “real”
propriedade, dúvida que foi dirimida posteriormente. De fato, ela se
referia a Sercomtel. Uma outra evidência do sucesso das estratégias de
envolvimento é a fala de um dos coordenadores da área técnica, durante
uma das entrevistas:
...
então às vezes, é costume da gente... eu tô numa confraternização,
num lugar... a pessoa não sabe que eu trabalho na Sercomtel e começa a
falar..., eu já peço um aparte, já falo pra ele, que ele tá
equivocado, que não é isso [...] se eu vejo que ele tá com razão eu
anoto, vou passar pra área [...]. Isso é preocupação hoje, em você não
perder cliente e tratar o cliente como ele merece [...] é essa preocupação
de resolver de imediato [...]. Telefone parado, você não gera chamada, não
gera dividendo pra empresa... (Entrevista
3 – 18/12/2002)
Um
outro ponto importante do Processo de Transformação Empresarial foi a
implantação, do Plano de Carreira e Remuneração por Competência em
1999. O plano veio ao encontro das necessidades da empresa em vários
sentidos: em primeiro lugar, foi construído sob um forte conteúdo ideológico
de mobilidade funcional e de estímulo à freqüente qualificação dos
empregados. Nos termos do próprio documento, o plano tem por objetivo:
...
produzir sentimentos de justiça e coerência na gestão de
pessoas; oferecer instrumentos que facilitassem a orientação dos
subordinados quanto às necessidades e possibilidades de desenvolvimento
na empresa; incentivar a busca contínua por capacitação;
estabelecer critérios para as diferenciações salariais; possibilitar a
identificação e aproveitamento das potencialidades existentes [...]
(SERCOMTEL, 01/07/1999, p. 3 - grifos nossos).
Em
segundo lugar, promove uma maior subsunção do ideário do trabalhador
aos objetivos da empresa ao fazer com que os seus objetivos pessoais sejam
fundidos com os da organização. Para que isso ocorra, o plano está
dotado de um forte apelo à competitividade, uma vez que as promoções são
definidas com base em critérios que priorizam méritos pessoais do
trabalhador em relação à política produtiva da empresa; estimula os
trabalhadores a conhecerem e dominarem informações, processos, técnicas
e procedimentos comuns a todas às áreas da empresas; e, por fim,
responsabiliza-os por suas próprias promoções.
O
envolvimento e o comprometimento que o plano requer fica bastante explícito
na passagem do documento que define o conceito conjunto de competências,
entendido como a “combinação
de conhecimentos, habilidades e comportamentos que é necessária (sic)
para o sucesso tanto da organização quanto do colaborador”
(SERCOMTEL, 01/07/1997, p. 5 - grifos nossos).
Não
se pode negar que o plano possibilita uma mobilidade funcional pouco comum
em relação às empresas privadas. Entretanto, é importante observar que
tal mobilidade vem ao encontro das necessidades da empresa que, conforme
foi observado anteriormente, é uma instituição de capital público e
tem sérias limitações para dispensar e contratar empregados de acordo
suas necessidades e conveniências.
O
plano é também uma forma de fazer com que os empregados possam dispor do
maior número de habilidades possível para a pronta atuação (e rápida
adaptação) a diversos postos de trabalho em diferentes setores/áreas da
empresa. A própria redação do documento mostra que uma de suas características
é: “fornecer parâmetros e
estabelecer regras para a Gestão de RH, atentando para a flexibilidade
do sistema e para a sua capacidade de adaptação a diferentes
realidades, evitando o ‘engessamento’ da organização”
(SERCOMTEL, 01/07/1999, p. 6 - grifos nossos).
A
respeito da multifuncionalidade requerida dos trabalhadores sob a
racionalização toyotista de produção e que está explícita no plano
de carreiras da empresa, Coriat observa que: “... a via japonesa vai
avançar pela desespecialização dos profissionais para transformá-los não
em operários parcelares, mas em plurioperadores, em profissionais
polivalentes, em ‘trabalhadores multifuncionais...’” (CORIAT, 1994,
p. 53).
Um
resumo do que se espera dos empregados com a implantação do plano de
carreiras é o seguinte:
Comprometer-se
com os princípios estabelecidos pelo Plano, assumindo responsabilidades
inerentes a sua atuação; integrar-se às práticas organizacionais;
assumir responsabilidades inerentes ao seu trabalho; identificar
oportunidades e planejar a sua carreira; conciliar seu desenvolvimento
com as necessidades da organização; buscar o desenvolvimento pessoal
e profissional; avaliar o seu nível de empregabilidade [...] (SERCOMTEL,
01/07/1999, p. 58).
Considerações
finais
Ë
evidente, que os esforços da Sercomtel no sentido de envolver os
trabalhadores de forma a atingir a gerência de seus pensamentos é
uma estratégia fundamental para o sucesso do processo de reestruturação
que a empresa adotou a partir da década de 90. Ë condição necessária,
principalmente, devido à abertura do setor das telecomunicações e à
radical mudança da base técnica do setor a partir da convergência das
tecnologias de telecomunicações com as de informação (telemática).
Pensando
assim, do ponto de vista empresarial prático, a reestruturação
organizacional é um verdadeiro sucesso. Porém, como bem lembra Alves
(2000), os novos modelos de administração da produção e de gestão
contemporâneos realizam uma crescente racionalização no interior das
empresas e têm por conseqüência um aprofundamento da irracionalidade
social. Tal preocupação ganha sentido se observarmos que quanto mais
“enxutas” são as empresas, quanto mais força-de-trabalho as
tecnologias conseguem substituir; maior é o número de pessoas excluídas
das relações formais de trabalho, menor é o número de consumidores,
mais complexos são os problemas sociais.
No
que concerne ao envolvimento dos trabalhadores nos níveis gerenciais e
operacionais com a atividade da empresa, verifica-se um quadro que Gurgel
(2003) denomina de hegemonia da ideologia neoliberal contraditoriamente
entendida como “o fim das ideologias”. Tal ideologia retira da
sociedade, ou seja, do Estado as parcelas de responsabilidade quanto à
inclusão dos indivíduos no meio social. Assim, elementos “antigos”
tal como pleno emprego é substituído por empregabilidade;
educação pública, antes um aos poucos se torna serviço da atividade
privada, etc. Todos esses elementos somados a questão da qualificação,
que eram de responsabilidade do Estado e da sociedade no sentido de
garantir a inserção dos indivíduos, são transferidos da esfera social,
estatal, para os indivíduos em particular que devem dedicar quase a
totalidade de sua existência à “qualificação”, “atualização”,
“empregabilidade”, “reciclagem”, enfim, ao seu
“sucesso” profissional.
Não
cabe aqui analisar o conteúdo ideológico dos conceitos elencados acima,
entretanto, é mister perceber que a ideologia da conquistas por meio de ações
individuais – calcada no princípio da competitividade – ao
combinar-se com as técnicas de envolvimento e captura da subjetividade do
trabalhador, contidos nos modelos de gestão contemporâneos tem levado a
uma intensificação e a uma conseqüente precarização das condições
de trabalho no mundo moderno.
No
tocante ao caso Sercomtel essa constatação é evidente, o processo de
reestruturação, em menos de 10 anos, ampliou extremamente o número de
serviços prestados pela empresa, bem como ampliou sobremaneira o volume
de prestação de antigos serviços e, apesar disso, a empresa conseguiu
ao mesmo tempo reduzir cerca de 50% de seu quadro funcional efetivo. Por
outro lado, a remuneração dos trabalhadores, por conta do corte de vários
benefícios e da implantação de formas flexíveis de remuneração tais
como banco de horas, participação nos lucros, etc., sofreu grande perda
do poder aquisitivo (SILVA, 2003).
O
caso Sercomtel, assim como outros mostrados pela literatura especializada
da sociologia do trabalho, nos têm suscitado questionar os limites que a
estratégia de envolvimento dos trabalhadores tem colocado à melhoria da
qualidade de vida tanto daqueles que continuam empregados e trabalhando
mais, quanto daqueles que não conseguem um espaço para serem incluídos.
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